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História

Do escritório ao 4x4

História de: Plinio Osvaldo Bressan
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 00/00/0000

Sinopse

A narrativa de vida de Plinio se divide em três partes essenciais: a primeira é uma Barra Bonita, a cidade onde nasceu e onde começou a trabalhar, ainda aos onze anos, na Usina da Barra, que na época era a segunda maior do mundo. É a narrativa de um menino do interior começando a ganhar a vida. Em seguida, vem para São Paulo e desde que entra na Liquigás, sua narrativa é focada em um trabalho disciplinado, sempre na área tributária, de modo a percorrer muitas empresas do antigo acionista e depois da Petrobras, a fim de integrar e padronizar processos. É nessa segunda fase que sua vida ainda está, e na qual ganhou o mais importante prêmio dos contadores, que é o troféu Transparência. A terceira parte de sua vida ainda está por ser narrada, mas já se define em um sonho, o de trabalhar como reformador de carros antigo.

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História completa

P/1 – Plínio, a primeira pergunta é o seu nome completo de novo, o local e a data de nascimento.

 

R – Eu sou Plínio, Plínio Osvaldo Bressan, nasci numa pequena cidadezinha no interior de São Paulo, é uma estância turística chamada Barra Bonita, em três de julho de 1954.

 

P/1 – Fala um pouco dos seus pais, a profissão deles? Eles foram parar como em Barra Bonita?

 

R – Minha família é de imigrantes italianos. Então, eles vieram pro Brasil em busca do ouro negro, que é o café. Chegaram aqui, se perderam, então, os meus pais, os meus avós foram parar na lavoura do estado de São Paulo. Meus pais cresceram na lavoura e depois vieram para cidade. Minha mãe sempre foi de prendas domésticas e o meu pai foi mecânico e uma grande parte da vida motorista de caminhão. Ele era caminhoneiro de caminhão grande, enfim.

 

P/1 – Seus pais eram italianos ou eles nasceram aqui, no Brasil?

 

R – Os meus avós e os meus bisavós eram italianos. E os meus pais já nasceram no Brasil, são brasileiros e, enfim, mas eles acabaram, junto com a família imigrante, morando em fazenda; depois acabaram indo para a cidade e foi aí que eles começaram a ter uma profissão. Meu pai como mecânico de automóveis, tal, e, depois, passou a ser caminhoneiro.

 

P/1 – E conta, Barra Bonita apareceu quando na vida deles?

 

R – Barra Bonita apareceu na vida deles por volta de 1950, mais ou menos, quando eles vieram para cidade. Ali eles se fixaram, meu pai faleceu e minha vive lá até hoje, tem cerca de 84 anos, mora sozinha, não quer sair da cidade. Quer dizer, então, toda a minha família, família Bressan, vamos dizer assim, os que vieram para o estado de São Paulo - eu tenho parentes no Sul, tenho parentes em Minas Gerais, eles espalharam pelo Brasil - ficaram, basicamente, nessa cidadezinha e um terço da cidade é de sobrenome Bressan. Estão todos lá.

 

P/1 – Conta um pouco, então, da sua infância. Eram quantos irmãos?

 

R – Somos cinco irmãos. Assim, três irmãos homens, eu sou o segundo; tem um irmão mais velho, quatro anos mais velho que eu, depois eu nasci; tem um irmão quase quatro anos mais novo que eu; tem uma irmã dez anos mais velha que e eu outra irmã 20 anos mais velha que eu. Então, somos em cinco irmãos, assim, com idades bem distantes um do outro, não é?

 

P/1 – E tudo do mesmo pai e da mesma mãe?

 

R – Tudo mesmo pai e mesma mão.

 

P/1 – Nossa, que interessante. Então, vocês não tiveram uma convivência tão grande assim?

 

R – Não, porque a própria idade fazia com que nós estivéssemos em níveis diferentes. Então, na infância eu vivia mais com os meus colegas da mesma idade do que com os meus irmãos, não é? Como era uma cidade de interior, naquela época não tinha computador, não tinha nada, essas tecnologias, brinquedos, a gente rodava pião, jogava bola, soltava pipa. A cidadezinha era pequenininha e nós brincávamos na rua. Na cidade passa um rio, uma estância turística, o Rio Tietê, é muito grande o rio lá, é muito largo. Então, a gente ia nadar no rio, ficava perambulando, fazendo arte por lá, pela rua aí. Foi uma infância muito boa, bastante, vamos dizer assim, a gente fazia muita arte, eu apanhava muito por conta disso, lá da minha mãe, mas foi bom. Agora, eu, por necessidade, tive que começar a trabalhar muito cedo; aos 11 anos de idade eu fui procurar trabalho e acabei ingressando, então, num escritório de advocacia e foi aí que a minha infância começou a acabar, não é? E trabalhei nesse escritório de advocacia por uns três anos, até os 14 anos...

 

P/1 – Você era office boy, alguma coisa assim?

 

R – Então, eu comecei no escritório como uma espécie de um office boy, mas eu limpava o escritório, passava pano no chão. Era de um advogado muito importante de uma cidade perto de Barra Bonita, hoje ele é até um juiz muito famoso em São Paulo, bem velho, se é que ainda exerce a profissão. E eu fui aprendendo a despachar processos no fórum, protestar títulos em cartório, buscar correspondência, organizar correspondência, limpava o escritório. Isso foi dos 11 aos 14, porque naquela época, você só podia ser registrado com 14 anos de idade. Então, quando eu fiz 14 anos de idade, eu saí do escritório para trabalhar numa empresa bem maior.

 

P/1 – Mas você trabalhava de dia e estudava à noite, era isso?

 

R – Isso mesmo. Não, na verdade eu estudava de dia, até meio dia, naquilo que na época se chamava Ginásio, não é? E, à tarde, eu trabalhava nesse escritório. Esse advogado, na parte da manhã, ele era professor de Educação Física do Ginásio e, então, ele que falou que precisava de um garoto e tal e eu fui lá. Então, foi assim, até os 14 anos eu estudava de manhã e trabalhava durante o dia. A partir dos 14 anos já precisava estudar à noite, para poder trabalhar o dia todo. Foi aí que eu fui para uma empresa, eu já conhecia um pouco de escritório, sabia datilografia, sabia fazer alguma coisa, então, eu fui trabalhar na Usina da Barra, que é a maior da América Latina, uma das maiores do mundo, para começar. Eu era uma office boy aperfeiçoado, vamos dizer assim. Fazia arquivos, enfim, mas já no dia do meu aniversário eu tirei minha carteira profissional e fui registrado já. A partir daí, eu passei a ser empregado já de uma empresa grande.

 

P/1 – A usina é hidrelétrica, é isso?

 

R – Não, usina de açúcar, que fabrica esse açúcar da Barra. Hoje é uma empresa da COSAN, do Grupo COSAN, mas na época ela era uma usina, assim, que no mundo só era menor do que uma usina situada em Cuba. Era a maior do mundo, quase. E lá eu trabalhei com o pessoal da agricultura, trabalhava na área de RH, eu fui dos 14 aos 18 anos eu fiz uma carreira bastante promissora porque aos 18 anos eu era encarregado já da área de RH da companhia e a gente cuidava de mais de dois mil funcionários da lavoura, não é? Então, eu posso dizer que mesmo com 18 anos eu já tinha um salário bom, eu já estava bem, mas a minha ideia era vir para São Paulo. Por quê? Porque eu já estava, então, estudando à noite, o meu curso era de técnico em Contabilidade, não tinha muita opção na época e, também, tinha a ver com o trabalho que eu fazia. Mas, eu não trabalhava com Contabilidade, trabalhava com Recursos Humanos, então, eu conhecia CLT, conhecia um monte de coisas, ia aos fóruns fazer homologação de funcionários, cuidava de preparar todos aqueles holerites para fazer os pagamentos, folha de pagamento, já era, mesmo com 18 anos, uma pessoa com uma experiência muito boa na área de RH. Mas o meu sonho era vir para São Paulo porque na cidade não tinha faculdade e eu queria fazer faculdade. Então, quando eu terminei o técnico em Contabilidade, com 18 anos, eu já estava com 18 anos e meio, mais ou menos, eu peguei a minha malinha, com a minha mãe chorando, se lamentando, eu nem conhecia a cidade de São Paulo, mas tinha uns amigos que já estavam morando aqui, inclusive um deles trabalhava na Liquigás, já trabalhou muito tempo aqui, hoje não trabalha mais. Nessa ocasião eu vim para cá, vim para São Paulo.

 

P/1 – Pode contar um pouco dessa chegada, a primeira impressão de São Paulo? Isso era no ano...

 

R – 1973, janeiro de 1973. Eu estava, então, com 19, 18 e meio para 19 anos. Eu deixei meu pai e minha mãe, evidentemente meu pai me incentivou muito, minha mãe ficou chorando porque naquela época ninguém vinha para São Paulo, todo mundo... Se eu continuasse ali eu ia... Motorista de caminhão meu pai não me deixaria ser, mas eu queria ser motorista de caminhão. Então, ele não, queria que eu estudasse e se fosse para estudar tinha quer ser, alguma coisa em que eu ia progredir. O meu irmão mais velho já morava em Rio de Janeiro, mas como nossa idade era de diferença de quatro anos, ele já estava com 23, 24 anos, então eu vim morar numa república, consegui que alguém me cedesse um espacinho lá. A chegada à cidade de São Paulo foi de muito medo, quer dizer, sair de uma cidadezinha e vir para uma cidade grande que eu nunca vi, não é? Minha cidade tinha 30 mil habitantes; São Paulo já era muito grande naquela época, 1973. Eu tenho um episódio, até que eu dou muita risada hoje, mas na época foi terrível, a rodoviária era no Bom Retiro e ali tem o cruzamento da Avenida Duque de Caxias com a Avenida Rio Branco, que é um movimento muito grande, ali, de carros. E eu, com a minha malinha, procurando o endereço, eu ia morar ali no Centro, no centrão mesmo, Rua Vitória, Praça Júlio Mesquita, que na época aquilo era o mesmo, não é muito diferente de hoje. Para mim aquilo era como se eu tivesse caído de paraquedas no Japão, por exemplo, não conhecia nada e logo saindo da rodoviária, eu estou no cruzamento da Avenida Duque de Caxias com a Avenida Rio Branco e o farol abriu para eu poder atravessar a rua, só que os carros ficam virando, assim, mesmo quando abre o farol e eu não entendia nada disso. Quando eu estou no meio da rua, um carro vem correndo e eu, de medo de ser atropelado, larguei a mala e saí correndo (risos). E, aí, eu vi os carros desviando da minha mala, eu do outro lado da rua, num desespero desgraçado, não sabia se eu pegava a mala. Sei que na hora que fechou o farol, eu corri e peguei minha mala, mas eu estava com o coração na mão, eu tinha vontade de pegar a mala e voltar para casa, um pavor. Aí, eu peguei a mala, me recompus, fui fazendo o caminho, o endereço era na Praça Júlio Mesquita, eu fui andar no último andar da Júlio Mesquita, vigésimo quarto andar. Eu sempre morei em casa térrea, com quintal, pé de laranja, assim, pomar mesmo, e olhava lá para baixo e tinha medo de descer, “vou ser atropelado de novo, vou ter que descer”. Isso foi num sábado, então, eu me lembro de que um colega, lá da república, me levou na Rua Oriente para comprar lençol, para comprar coisa para botar na minha cama lá, que tinha uma cama para mim e logo o que eu tinha que fazer era arrumar emprego, mas na época tinha muito emprego. Então, no domingo nós compramos O Estadão e eu fiquei separando o que dava para eu fazer; o que eu entendia mesmo, era de Recursos Humanos. Recortei alguns recortes lá, fui à agência de emprego na segunda feira e na segunda feira mesmo já estava empregado. Já estava empregado, ganhando a mesma coisa que eu ganhava lá no interior, não é, não tinha ideia de custo aqui de São Paulo e, por sinal, essa empresa ficava na frente de onde é a Liquigás. Eu não conhecia muita coisa da Liquigás, eu sei que uma das pessoas da república onde eu morava trabalhava na Liquigás.

 

P/1 – Que era onde?

 

R – Era na Xavier de Toledo, na Rua Xavier de Toledo. Interessante é que na época a Liquigás era uma empresa, assim, como se fosse uma Petrobras, todo mundo queria trabalhar na Liquigás, ela pagava bem, era uma empresa... Mas eu olhava aquilo como uma coisa quase que impossível, não é? Mas fui trabalhando. Dali a três meses surgiu um concurso na Liquigás, precisava de um funcionário, assim, de nível bem, na área de Contabilidade e eu não entendia nada de Contabilidade, embora fosse técnico de Contabilidade formado, com diploma, eu não entendia nada, mas esse camarada que trabalhava na Liquigás, ele trabalhava na área de Contabilidade e já tinha um cargo bom. E eu falei “mas como é que eu faço para poder fazer o teste, tal?” O cara falou “você tem que fazer o teste, se você não passar, eu não posso te ajudar, você tem que fazer o teste”. “Não tem jeito de você pegar esse teste e copiar ele para mim, xerocar?” “Você tá louco, não posso fazer isso, se eu fizer isso podem me mandar embora”.  “Quebra o galho, pô! Depois, lá, eu dou um jeito” e ele trouxe um teste. Então, um funcionário burlou lá e ele trouxe o teste, esse meu amigo que sabia de Contabilidade respondeu todo o teste para mim e eu decorei o teste. Quando eu fui fazer o teste na Liquigás, eu tirei dez (risos), eu sabia tudo e, aí, fui admitido na companhia, eu conto isso, inclusive, às vezes, em eventos da companhia, não tenho nenhuma vergonha. Mas, o cargo era tão irrelevante, que era auxiliar de auxiliar, vai, mas era em Contabilidade e eu fui trabalhar numa empresa do Grupo que chamava Liqui-Química do Brasil, que na época ela importava todos os produtos químicos que no Brasil não existiam e fui aprendendo, foi muito rápido, porque eu fui trabalhar numa área de conciliação contábil. Então, tinha que passar, você ficava conferindo as coisas, tal, fiz amizade logo com o pessoal de lá; já no primeiro ano fui morar com um outro colega lá, que veio de uma outra cidade do interior e fui me enturmando, me enturmando, dali eu fui progredindo bastante, foi rápida a minha ascensão, muito trabalho, muito trabalho e eu queria estudar. Então, logo no primeiro semestre eu queria estudar e queria fazer o melhor cursinho, porque naquela época para entrar na faculdade você tinha que fazer cursinho, esse negócio, e até hoje, não é? É difícil e eu queria entrar numa faculdade que era a primeira faculdade de Administração, e eu queria fazer Administração, porque Contabilidade eu já tinha o curso, gás eu já conhecia na prática, então, meu sonho era fazer Administração e eu queria entrar na ESAN. A ESAN ainda existe hoje, chama-se Escola Superior de Administração de Negócios, é a primeira escola de Administração da América Latina e era mantida por uma Fundação, então, a mensalidade não era cara e era uma faculdade de nome na época. Só que eu não tinha bagagem para isso. Então, eu entrei num cursinho, que na época chamava Objetivo, que era na Gazeta, aqui no prédio da Gazeta, e era o melhor de São Paulo, era o top de linha e custava muito caro. Eu me lembro de que mais da metade do meu salário ia para pagar o cursinho. Só que tinha à noite, então eu trabalhava até às seis, sete horas, eu trabalhava já na Av. Paulista, que da Rua Xavier de Toledo, dali um ano, a empresa mudou para a Av. Paulista, no Conjunto Nacional. Eu saía, ia para o cursinho e ficava até 11 horas, meia noite, estudando, tal. Mas, no primeiro ano eu tinha que fazer muita hora extra e faltava muito no cursinho, acabei não conseguindo entrar na faculdade. No segundo ano eu já comecei a fazer o cursinho o ano inteiro, porque naquela época tinha cursinho de seis meses, que eles chamam de intensivo, não é? Aí, eu fiz o ano inteiro e entrei na faculdade. Comecei a fazer a faculdade e trabalhar durante o dia e, aí, paralelamente, eu ia conseguindo passar; passei todos os anos, muito poucas vezes eu fiz exame, eu conseguia fechar as notas, embora fosse um pouco relapso, eu faltava bastante, mas sempre arrumava alguém para assinar a lista para mim quando eu faltava e eu assinava para o meu amigo quando ele faltava; mas a gente estudava, trocava ideia e tal. E em 1978 eu me formei na faculdade, então, eu já tinha diploma de administrador, eu já era técnico em Contabilidade, já estava trabalhando na Contabilidade da Liquigás e em 1980 eu já tinha um cargo considerado importante na Liquigás, eu era contador setorial. E quando eu vim do interior eu já estaria satisfeito se eu fosse, naquela época, um assistente. Já estava como contador, tinha um bom salário, enfim. Eu comecei a namorar lá no interior com 16 anos e quando eu vim para São Paulo, achando que aqui eu ia encontrar um monte de mulheres, tal, a gente resolveu que era melhor se separar, isso foi em 1973, por aí. Então, eu me separei –separei, namoro de criança de três anos- mas eu fiquei dois anos separado e eu voltei. Então, eu também tinha uma coisa, eu trabalhava de dia, estudava à noite e no fim de semana voltava para o interior para namorar. Então, quando chegou em 1978 eu já estava formado, ganhando bem, eu já tinha apartamento que eu alugava e morava sozinho, já namorava há oito anos, porque eu comecei a namorar com 16 anos, então, não tinha muita saída, eu tinha que casar (risos). Eu fui dando desculpas “agora eu preciso estudar, agora eu preciso estar bem na empresa” e chegou num ponto que -eu gostava muito da minha namorada, ela também- então eu casei, casei com 24 anos. Trouxe-a para São Paulo, foi difícil a adaptação dela aqui, mas, acabamos vivendo casados 30 anos, tivemos dois filhos, os dois já estão grandes, tal. Era só para te contar como foi o começo da coisa, e de lá para cá, praticamente, eu virei um paulistano; eu era paulista, mas me considero hoje, eu estou há 40 anos em São Paulo, todos os meus amigos, estão aqui, quer dizer, eu vivo aqui e eu fiz uma trajetória interessante dentro das empresas que eu trabalhei, da Liquigás, não é? Eu fiquei todo esse tempo dentro da empresa, em maio agora fez 40 anos que eu estou na empresa, mas, na verdade, eu trabalhei em mais de 30 empresas no Grupo, então, não é que eu trabalhei na só na Liquigás. Eu fui contador de todas essas empresas, eu fui gerente administrativo, agora gerente de Financeiro, enfim, então tem toda uma história, que depois eu posso contar para vocês, de como é que foi essa trajetória profissional. Mas, foi interessante, então, eu não me senti, assim, não tive necessidade de sair da empresa porque foi uma empresa onde de fato eu fui reconhecido, cresci, enfim, e hoje já estou mesmo na hora de pegar o meu boné e ir embora, mas foi legal, foi legal.

 

P/1 – Vou perguntar um pouco dessa trajetória que você estava falando, mas não necessariamente passo a passo mas entendendo como a empresa vai mudando, como você vai crescendo, a cultura da empresa, também, nesse sentido; o quê que ele almejava, por quê que ela estava atuando no Brasil? Um pouco esse cenário panorâmico, assim.

 

R – Quando eu entrei na Liquigás, ela era a maior empresa de distribuição de gás no Brasil, uma empresa espalhada numa boa parte do Sul do país, no Norte e Nordeste -Norte e Nordeste não- Minas Gerais ali, parte do Paraná, São Paulo, a Liquigás é muito forte e sempre foi no Rio Grande do Sul. Então, era uma empresa exclusivamente de distribuição de gás. É um Grupo italiano, o dono da Liquigás na época era uma empresa chamada Liquigás SPA, Società Operazione, era uma empresa italiana que era dona da Liquigás do Brasil. Ela montou aqui a Liquigás em 1953, começou a montar os centros operativos por aqui, tanto que ela está fazendo 60 anos agora e foi se estruturando, se estruturando, os primeiros botijões eram importados e tal, quando ela fez 20 anos, foi que eu entrei na Liquigás, que hoje ela está com 60, eu estou com 40 anos de... E nessa primeira fase era mesmo uma empresa só de gás. Depois, com o tempo, a ENI, essa Liquigás, resolveu ampliar os investimentos aqui, então, fundou a Liqui-Química do Brasil, que era uma empresa que importava todos os produtos químicos, porque no Brasil não era como hoje, lá no Polo de Camaçari, e tal, Bahia, a gente tem muita indústria química, antes não tinha. Então, essa empresa Liqui-Química foi uma empresa muito importante, eu trabalhei um bom tempo nela e a lucratividade era muito grande, inclusive chegou a superar a lucratividade da Liquigás. A Liquigás comprou duas fazendas enormes, uma se chama Suiá Missú, ela na época tinha 546 mil hectares, para você ter uma ideia do tamanho da fazenda, era quase maior que a Itália, essa era para criação de gado de corte, era uma empresa, por sinal, da empresa que eu trabalhava no interior, que era a Usina da Barra, eram os donos, eles pretendiam fazer plantação de cana, tal, mas no fim acabaram vendendo. Investiram muito dinheiro naquilo, a fazenda era tão grande que tinha sete polos e você tinha que ir de avião de um polo pro outro, na fazenda. Investiram, compraram outra fazenda, aqui perto de Araçatuba, para criação de gado de raça. Eles investiram, para você ter uma ideia, em empresa de conserto de botijões, conserto de caminhões, tinha uma locadora de veículos, todos os veículos da companhia, 800, 700 veículos, todos; a Domesa comprava os veículos e locava para Liquigás, teve empresa de, enfim... Não era como agora, que você terceiriza tudo; você ia investindo e montando empresa, investindo e montando empresa... Então, assim, só para falar das principais, ela chegou a ter, ao todo, 30 empresas. Ela teve empresas de perfuração de petróleo e eu trabalhei em todas as empresas, ou eu criei a empresa, ou eu organizei a empresa -na minha área, evidentemente- não é? Ou, depois, incorporava as empresas fazendo planejamento tributário. Enfim, teve empresas de dar estrutura para exploração de petróleo, a Trio Colorado; teve essa Domesa, que era a locadora de veículos; teve a oficina localizada que cuidava do reparo de todos os botijões; fazendas de criação de gado, uma para corte, outra de raça; teve empresa até de importação de cerâmicas, que aqui no Brasil tem muito, enfim, uma série de empresas que a gente chamava de Setor Petróleo e Setor Não-Petróleo, eu trabalhava mais com o setor, mas, com o tempo, fui me envolvendo com tudo e eu acabei me tornando, vamos dizer assim, um gerente administrativo e de contabilidade, que a contabilidade, embora eu tenha trabalhado muito, tenha desenvolvido uma experiência muito grande em Contabilidade, eu fiquei lá 15, 20 anos me aperfeiçoando muito mas, depois, eu fui mesclando mais as minhas atribuições, na área tributária, planejamento tributário, planejamento societário, tal. Então, já de uns 20 anos para cá, eu cuido das empresas de uma forma generalista, dentro da minha área, comprando, vendendo, incorporando, fazendo planejamentos. E a Liquigás, então, crescendo, crescendo, quando chegou cerca de 1980, 1981 -talvez você não se lembre, porque você é muito novo- houve um caça bandidos lá na Itália, operação Mãos Vermelhas e o grande diretor, grande presidente, grande mentor da Liquigás, italiano, chamava-se Rafael Luchini e ele era ligado a um cara chamado Aldo Moro, que foi cassado, foi assassinado e, aí, eles perceberam que a Liquigás lá na Itália fazia algumas falcatruas com incentivos fiscais. Então, o Governo italiano tomou a Liquigás, na época foi uma crise também no Brasil, também muito forte, tomou todas as ações da Liquigás, que era uma empresa privada, e entregou para ENI, que era uma empresa italiana do Governo, como se fosse a Petrobras aqui, no Brasil, a ENI é uma empresa de petróleo que existe até hoje na Itália e na Europa toda, não é? Então, mudou tudo aqui no Brasil, aquilo que de certa forma era um ambiente mais familiar, mais tranquilo, tinha, aqui, uma diretoria, passamos a ser, então, subordinados a um ente italiano do Governo, que a ENI era toda do governo. Então, a partir daí houve uma crise que no Brasil, na própria Liquigás, os bancos ficaram todos assustados, mas a empresa se levantou, essa nova diretoria veio, assumiu aqui, criou outros investimentos e passou a investir muito mais, quando em 1998, por exemplo, resolveu entrar no ramo de gasolina. Foi aí que eles compraram que, então, eles compraram a Companhia São Paulo de Petróleo e você até deve lembrar que por aqui existiam 1200 postos espalhados pelo Brasil, mais aqui, em São Paulo e isso foi um fracasso. Por quê? Porque, naquela época, o mercado estava muito prostituído, naquela época era uma concorrência de preços, os postos fechando, vocês devem lembrar que há uns dez anos atrás, aí, quem tinha posto tava pedindo esmola. Mas, o business da ENI sempre foi gasolina, petróleo, como é a Petrobras, não era gás. O negócio do gás era muito rentável, mas eles experimentaram investir em postos e gastaram quase 400 milhões de dólares comparando essa companhia e postos, o grupo todo. Isso foi em 1998, de 1998 até praticamente 2004, que foi quando entrou a Petrobras aqui, nós trabalhamos com gás e petróleo, aí eu também me inseri nesse ramo de petróleo para conhecer como é que funcionavam as empresas de petróleo, não dava prejuízo o ramo de petróleo e gasolina, mas também não dava lucro. E o investimento foi alto, não tinha retorno de investimento, a Liquigás ia muito bem, como sempre foi, o ramo de gás é uma coisa, assim, é um consumo quase que necessário, não tem como você hoje conviver sem gás, seja encanado, seja em botijão. Durante esse tempo todo nós vendemos muitas empresas, incorporamos, eu vim incorporando, incorporando, essas 30 empresas que eu estou te falando, eu consegui enfiar dentro de uma única empresa. Eu falo eu porque isso é uma área muito contábil, societária, é claro que por trás tinha uma alta administração planejando, mas eu fazia parte de planejamento tributário, quanto a empresa ganharia se fizesse as incorporações, como é que isso podia estar reestruturado... Evidentemente, a macro ideia vinha da própria Itália, mas eu é que, de uma certa forma, fazia acontecer, das questões ligadas a aspectos tributários, societários, enfim, e nós ganhamos muito dinheiro, como diz o fiscal, como diz no bom sentido, sempre foi uma coisa muito legal, muito ética, não é? Enfim, quando foi em 2000, mais ou menos, 2002, todas essas empresas de gasolina, de gás, as fazendas, estava tudo incorporado dentro de uma empresa chamada Agip do Brasil, inclusive mudamos o nome, teve uma época que nos operamos como Agip/Liquigás aqui. A Agip de 1981 para frente, ela veio trazendo o nome dela para cá; o símbolo é aquele cachorrinho de seis pernas soltando fogo, tal, que na Europa você vê muito em Formula 1 a propaganda, e em 2000, então, estava tudo na mesma empresa, eu estava muito feliz “Graças a Deus eu só tenho uma empresa para cuidar, embora estejam todas dentro, mas é mais tranquilo”. E, aí, chegou a Petrobras em 2004 e queria comprar a Liquigás e a Liquigás nunca, assim, sempre houve um namoro da Petrobras com a Liquigás para vender, mas ela não queria vender porque era uma empresa rentável, que remetia cem por cento de dividendos o tempo todo para lá, mas, não sei por que, parece que a ENI resolvei sair da América Latina e da África - que ela tinha muitos investimentos na África, ela tem investimentos no mundo inteiro, é uma Petrobras também, assim, do tamanho da Petrobras, sei lá se é maior um pouco menor- e resolveram vender a Liquigás. Eu fiquei extremamente revoltado, porque você faz tudo aquilo consegue consolidar as empresas, foi um trabalho de décadas, dez, 15 anos, junto com toda a minha equipe, você tem uma coisa toda estruturada, a gente estava desenvolvendo um sistema SAP dentro da companhia, era uma revolução aqui dentro, achando que a gente ia comprar mais empresas e, de repente, vem isso. Nisso, eu já estava na companhia há uns 32 anos mais ou menos, no Grupo, saindo de uma empresa, entrando na outra, saindo de outra, entrando na outra. Duas oportunidades eu tive para sair do Grupo, uma para trabalhar na Varig, Graças a Deus que eu não saí, porque a empresa faliu (risos) e outra na Ford, mas a empresa, sempre, não me deixou ir embora e sempre... Nessa altura do campeonato, durante o tempo da Agip, eu fui galgando, de fato minha carreira foi muito ascendente, eu tenho um cargo muito bom dentro da companhia já há muito tempo. Agora eu cheguei num ponto que o cargo que eu poderia ter seria de diretor, de qualquer coisa e já há uns 20 anos que eu estou num cargo de... Lá na ENI, eles tinham um cargo de dirigente, coisa que aqui no Brasil você conhece gerente, diretor, tal, mas lá tem um cargo de dirigente e é um cargo que você é nomeado lá, na Itália e ele te dá uma série de regalias, te dá uma importância muito grande. Então, eu era dirigente da ENI, não é? Para mim eu estava... Era o melhor mundo profissional, as empresas todas incorporadas, estava, assim, achando que eu ia começar a gozar um pouco de todo o sacrifício, porque eu sempre fui estressado (risos), costumo dizer que eu não sou muito velho, mas sou muito rodado, de tanto que eu me acabei trabalhando nas empresas, mas eu gosto de trabalhar e para mim foi, assim, mesmo, uma decepção. Tentei fazer de tudo para mostrar a inviabilidade de vender o negócio, que o negócio era lucrativo, mas, enfim, a Itália estava decidida e vendeu para Petrobras.

 

P/1 – Você ficou sabendo, então, de toda negociação?

 

R – Não, eu fiquei sabendo logo no começo, acho que antes da maior parte das pessoas e ajudei muito na venda porque nós montamos um Data room para pode fornecer para Petrobras tudo o que ela precisava, a negociação durou meses, eu tive que responder mais de 400 questões neste Data room porque a minha área era muito ampla. Nessa época eu cuidava, já, da Contabilidade, eu tinha gerentes abaixo de mim, tinha 30 funcionários na área administrativa distribuídos no Brasil todo, em 50 regionais. Então, eu cuidava da Contabilidade e de toda a parte societária; da parte de contas a pagar e contas a receber na época; da área financeira; da parte de patrimônio, gestão de patrimônio; da parte de riscos, enfim, eu não tinha como ficar de fora dessas negociações, para falar da empresa, para mostrar os ativos, os passivos, o plano de retorno de investimento, uma série de coisas. Enfim, convenci os compradores que era um bom negócio comprar a empresa, e eu a última coisa que eu queria é que ela fosse vendida. Mas, enfim, eu sei que não tinha jeito mesmo, a empresa foi vendida; foram vendidos, então, os postos, a Petrobras pegou os postos e incorporou tudo ao business dela, que são postos de gasolina e os postos passaram, então, a ser BR/Petrobras e ela nunca teve uma distribuidora de gás, como a Liquigás, sempre foi um sonho ela ter. Então, ela passou a ter, isso foi em agosto de 2004, foi quando de fato o negócio se concretizou e, aí, eu vim para uma empresa com o perfil completamente diferente da que eu estava, eu estava ali numa posição de mando, vamos dizer assim, uma posição muito importante dentro da empresa, não é que eu perdi a minha posição, mas eu vim para uma empresa com um padrão, as empresas da Petrobras seguem um padrão, a governança é corporativa, mas a empresa é muito organizada nesse sentido, mas com toda uma burocracia que eu não estava acostumado, Administração, Conselho Fiscal, Diretoria, tem comitês de toda ordem e você tem que seguir todo um ritual que você não está acostumado, eu ia direto falar com o presidente, entendeu? Não que hoje eu não vá falar com o presidente da atual Liquigás/Petrobras, é uma figura maravilhosa, eu inclusive tenho muito acesso, muita tranquilidade, gosto muito da pessoa, além do profissional, mas, enfim, tanto ele quanto os demais componentes da estrutura Petrobras, a presidente Graça, seja o diretor, tal, tem que seguir um padrão corporativo, um padrão de gestão que se aplica a todas as subsidiárias do Grupo. Então, foi muito difícil, porque eu tinha que passar por todas aquelas etapas e muitas reuniões e muitas coisas, começaram a modificar toda a estrutura da empresa, enfim, criaram departamentos, modificaram um monte coisa. No começo, então, aquilo foi muito complicado. Hoje, por exemplo, eu estou muito acostumado com tudo isso, eu fiquei, praticamente, com todas as áreas que eu já tomava conta, a minha área é bem abrangente, pois ela envolve seguimentos distintos, eu ocupo um cargo que eu considero importante mas, como eu disse para você, eu já tinha na empresa, vamos dizer eu estou neste cargo já há 20 anos. Esse cargo tem como a única coisa que eu posso esperar como uma eventual promoção, que eu nessa altura do campeonato nem espero mais nem quero, acho que nem quero, seria de uma Diretoria, mas que eu sei também que na Petrobras isso é uma coisa, assim, como eles são, por exemplo, muito grande, tem profissionais competentes e tal, é natural que as pessoas da Diretoria sejam pessoas da própria Petrobras, embora nós tenhamos dois diretores que são originários da Liquigás, até colegas meus da época de Liquigás. Basicamente, a história profissional aconteceu assim, eu passei por sete presidências, então a pessoa fala para mim “Plínio, mas você nunca quis sair da Liquigás? Você ficou sempre, o tempo inteiro, numa mesma empresa?” Eu costumo dizer o seguinte “bom, eu trabalhei mesmo em 30 empresas, cada uma com seguimento diferente, desde agropecuária, perfuradora de petróleo, locadora de veiculo, empresa de gás, distribuidora de gasolina, fábrica de lubrificantes, importadora de cerâmica, para você ter uma ideia, de arroz... Então, eu falei: “olha, eu fiz todas as experiências possíveis, por que de vender gás para depois controlar uma empresa que tinha 80 mil cabeças de gado?”. Você imagina como é que você contabiliza gado? Quando nasce, quando morre... Então, a minha experiência foi muito ampla e eu passei por sete presidentes diferentes, porque lá na Agip é assim, a cada quatro anos tem que trocar o presidente, política da companhia. Na Petrobras parece que também não é diferente e, queria ou não, isso é assim mesmo, cada vez que vem um presidente novo, ele vem com uma ideia nova, a cabeça dele é diferente, não tem ninguém igual. Então, quando você acha que está estabilizado com aquele presidente, já pegou o jeitão dele, monta tudo para funcionar aquele jeito, aí vem outro e muda tudo; você é obrigado a também se adaptar aquele e você vai aprendendo com isso, porque à medida que você é obrigado a mudar a forma de trabalhar para poder atender, você vai crescendo. Então, eu costumo dizer que eu acho que se eu tivesse trabalhado em 20, 30 empresas era a mesma coisa do que eu ter ficado aqui dentro, porque houve muita mudança. Nós herdamos todas as pessoas da Companhia São Paulo, que eram muitas, essa empresa de gasolina, também com uma cabeça completamente diferente. Teve um episódio que eu não esqueci, da Liquigás ainda, que ela não atuava no Norte e Nordeste, porque ali, praticamente, quem atuava era uma empresa chamada Norte Gás Butano, que era uma empresa de coronéis, era do Grupo Edson Queirós, que manda em Fortaleza, toda aquela área do Norte, Nordeste e eles nunca tiveram concorrentes. E nós fundamos uma empresa, eu fundei, abri a empresa lá, juridicamente, chamada Novogás, que foi para Liquigás poder entrar no Nordeste, isso foi em  1984, nós começamos em sociedade com a Supergasbrás. Aquilo se tornou uma coisa tão lucrativa, a empresa deu tanto lucro que dentro de pouco tempo nós compramos a parte da Supergasbrás e continuamos no Nordeste e hoje temos uma participação muito importante lá. Nesse meio tempo, nós compramos uma empresa que já existia chamada Tropigás, para atuar no Norte, também fizemos... Cada vez que você comprava uma empresa dessas, você comprava uma empresa com características diferentes, história diferente, grau de organização diferente, grau ético diferente, então você tinha que pegar essas empresas e organizar tudo. Então, foi um trabalho, assim, árduo, mas muito pleno, muito rico, não é? Costumo dizer que hoje eu sou um camarada, assim, na verdade a empresa me considera como um grande HD, sabe? Na minha cabeça tem um monte “precisa de alguma coisa, pergunta para o Plínio o negócio, de onde que veio” porque, de fato, eu tenho. Porque, como eu participei e a minha área por natureza - que é a financeira - é uma área de controladoria, que envolve contabilidade, tributo, tem que se envolver com tudo dentro da empresa. Eu não sou especialista em nada, sou um generalista e vivendo com todas essas empresas eu conheço muitas pessoas também, muitas pessoas me conhecem. E, Graças a Deus, eu acho que fiz pouquíssimos inimigos na empresa, se eu tenho não é da minha parte, então, eu me sinto realizado pessoalmente, profissionalmente também, mas eu posso dizer que como pessoa, se eu tiver que ir embora da companhia amanhã, eu estou satisfeito, eu estou tranquilo, não tenho preocupação com relação a ir embora da companhia. Tenho a impressão, e a empresa me passa isso, que ela quer que eu fique aqui, o tempo que eu quiser, enfim. Eu tenho 59 anos hoje, se pudesse eu queria me aposentar com 60 para poder curtir um pouco mais, mas talvez faça uma carreira, se me for permitido, depende dos rumos da empresa, mas uns cinco anos aqui dentro, treinando pessoas para estar ocupando o meu lugar, porque eu sempre fui assim. Quer dizer, eu nunca parei, à medida que eu conhecia um trabalho, sempre foi a minha postura ensinar para alguém esse trabalho para eu poder aprender outro, porque aquilo que eu aprendi não interessa mais o trabalho para mim e, com isso, eu ajudei pessoas e ajudei muito mais, estava sempre disponível para... Então, um resumo, assim, na empresa, foi basicamente isso.

 

P/1 – E, assim, especificamente no ramo do gás, enfim, agora, onde você está, tal, quais eram os desafios, quais eram as coisas que tinha que motivar a equipe, fazer acontecer e até hoje tem que fazer, assim?

 

R – A empresa de gás é uma empresa de varejo, então, o lucro da empresa é muito pequeno se você imaginar, por exemplo, o gás envasado, que é o nosso forte, aquele de botijão que você vê nas casas, qualquer centavo ali no preço do gás faz uma diferença muito grande. Como a minha área não é comercial, ela nunca se envolveu muito com essa questão de como aumentar as vendas, de como aumentar as margens, isso é uma coisa que a própria concorrência te obriga a tomar atitudes, à medida que um toma uma estratégia, você tem que tomar outra para contra-atacar e assim vai. Então, o desafio, vamos dizer assim, o business da empresa sempre foi da área comercial e da área operacional para poder atender aquilo que a área comercial conseguia vender, fazer aquilo com competência, com rapidez, enfim, com custos baixos e tal. Agora, como eu sempre fui uma pessoa muito envolvida com reorganizações societárias - modéstia à parte, eu conheço muito isso, comprar, vender, fechar, abrir, incorporar, fundir empresas - e também na área tributária, porque em cada área dessas, eu trabalhei, executei e depois eu fui criando o departamento, contratando pessoas, ensinando gerentes e tenho gerentes em todas essas áreas, hoje, que eu estou gerenciando de cima. O meu desafio sempre foi ganhar dinheiro - já que a minha área não é comercial - com a reestruturação societária e nós ganhamos muito dinheiro com isso. Existem alguns negócios em que, às vezes, você ganha mais dinheiro fazendo planejamento tributário do que vendendo. Você ganha mais dinheiro aplicando dinheiro do que vendendo. Então, o meu desafio, o desafio para minha equipe, primeiro sempre foi manter a empresa num padrão de organização melhor possível, seguir toda a legislação de uma forma que nunca fosse surpreendido com grandes multas, coisa que,, às vezes você quebra a perna de uma empresa e nunca, nesses 40 anos, isso aconteceu e nessas organizações societárias, essas compras e vendas de empresa, tinha uma equipe muito boa, nós estudávamos formas da gente poder ganhar muito dinheiro com isso e ganhamos. No passado você podia comprar, por exemplo, uma empresa falida, uma empresa que tinha altíssimos prejuízos fiscais e você incorporá-la numa empresa lucrativa e ir absorvendo esses prejuízos fiscais e não pagar o imposto de renda, por exemplo. Isso de uns dez anos para cá acabou, tem outras formas de fazer isso, um pouco mais complicadas. Isso não é ilegal; é legal. Então, o grande desafio era buscar dentro da legislação oportunidades que nós teríamos de pagar menos impostos o possível, reduzir a carga tributária, manter a empresa organizada para não ser autuada, porque a gente comprava empresas que, às vezes, bem pouco se conhecia da empresa e não tinha o padrão de organização da nossa companhia. Sempre foi, também, o nosso desafio prestar informações seguras, de qualidade, para alta administração para que eles pudessem tomar decisões seguras na gestão dos negócios, cumprir prazos, porque tanto as empresas italianas como a Petrobras agora têm prazos curtíssimos para você apresentar relatórios, resultados, e esses desafios, a gente vem cumprindo, assim, com muita competência ao longo do tempo. Eu tenho a sorte de contar com uma equipe, assim, maravilhosa, quer dizer, eu considero os meus gerentes os melhores gerentes da Liquigás, considero mesmo, cada um com um perfil, de vez em quando eu tenho que pegar os quatro, assim, para ver se eu consigo fazer uma coisa meio parecida, mas é até bom essa diversidade, não é?

 

P/1 – Plínio, você foi contando e eu fiquei com um pouco, também... Era questão tributária e de controle, não só o mercado, mas o país mudou muito nos tempos, no sentido de que, por mais que cresce e vai mudando toda a regulamentação, vai mudando também a parte do mercado. Pega os anos 1980, década de 1990, é outra coisa, agora, 2000, enfim. Mas contar um pouco, alinhavar um pouco isso com seus encargos e com seus desafios.

 

R – Assim, quando eu entrei na companhia, evidentemente, vender gás era muito mais fácil. O mercado era meio que segmentado, então, quando uma empresa atuava, outra não atuava, não existia tanta concorrência. Mais ou menos, os preços eram alinhados; todo mundo vendia mais ou menos pelo mesmo preço, então a lucratividade era muito alta. Os preços eram tabelados pelo antigo CNP (Conselho Nacional de Petróleo), que depois se tornou DNC (Departamento Nacional de Combustíveis) e hoje é a ANP, Agência Nacional do Petróleo e, então, evidentemente que nos anos 1970, anos 1980, falar do mercado de gás era uma coisa que meio que, comprar uma empresa de gás era comprar uma mina de ouro, rendia muito. E porque, também, o Governo estabelecia o preço do gás, você não podia vender nem a mais, nem a menos. Ele falava “Você vai vender por tanto”. Eu, por exemplo, trabalhei muito porque, para ele poder estabelecer o preço, ele exigiu que nós montássemos balanços e balanços do padrão dele, porque ele queria enxergar os lucros das empresas, ele queria ver de fato quanto qual era o lucro para ele poder controlar esse lucro, tal. Então, eu cheguei a fazer parte da Comissão Econômica do Sindgás e a gente, na minha área, por exemplo, sempre procurou trabalhar de tal forma a mostrar para ele, que as empresas tinha necessidade de ter uma lucratividade boa para ter retorno de investimento. Isso funcionou muito bem durante uns 20 anos; só que, como você disse, o Governo mudando, o Governo deixou de ser militar e passou a ser um Governo democrático, essa coisa de subsídio, porque o gás era subsidiado pelo Governo para manter sempre aquele preço, o gás, em qualquer lugar do país, ele tinha o mesmo preço porque não tinha essa coisa do frete, o governo unificava tudo isso aí através de uma maneira de trabalhar. O próprio Governo se tornou mais empresário, começou a ter uma visão mais empresarial. Então, ele vai abrindo cada vez mais o mercado, deixando o mercado mais à vontade, ele controla o preço, mas, assim, não deixa ocorrer exageros mas o sonho do Governo é que o preço esteja cada vez mais baixo para baixar a inflação. Então, o grande desafio começou, justamente, a partir desse momento onde as empresas tiveram que reaprender a forma de comercializar gás, começaram a sentir o impacto da concorrência, eu vendo a 20, o cara vende a 19 e se eu não vendo a 19, eu perco o cliente, se eu vendo a 19 meu lucro cai; ao longo do tempo isso foi se modificando. Essa coisa de cada empresa atuar numa determinada foi acabando, uma foi tentando entrar dentro da região da outra. Para entrar tem que ser com preço baixo, você entra com preço baixo e toma o cliente, então, a Liquigás também tem que fazer a mesma coisa, toda uma complicação muito grande. E o mercado GLP, de fato, por conta disso, vem sendo um mercado cada vez mais difícil de você estar dentro dele, não é? Porque é um consumo obrigatório, você tem que comprar gás; não tem mais, vamo dizer assim, um controle do Governo, tem um controle que ele não deixa você abusar; não existe a possibilidade de você fazer um cartel, ao contrário, às vezes, você não entende como que a concorrência, às vezes, vende o gás num preço abaixo de custo, pode ter algum maluco no mercado. Então, a Liquigás é a líder na venda de P13, pretende manter essa liderança, que ela tem 23 virgula qualquer coisa do mercado. Comparando com o mercado de 20 anos atrás, dez anos atrás e o mercado hoje, está muito mais difícil você vender gás com lucro hoje, mas a Petrobras é uma empresa, assim, que ela tem, pelo próprio tamanho, pelas competência que ela tem dentro dela, pelo código de ética, pela liderança corporativa, ela tem uma maneira completamente diferente das outras empresas de enxergar qualquer negócio dela. Ela tem a Transpetro, ela tem a BR Distribuidora de Combustíveis, agora tem a Liquigás, tem a BR Eixo, tem a concessão do gás Brasil/Bolívia, então, é uma empresa que ela busca a lucratividade, mas dentro de um padrão ético. Ao longo do tempo o que eu enxergo é isso, que era muito mais fácil, não existia, por exemplo, o mercado não estava aberto para o exterior logo para o começo. O Collor é que fez isso, então, você, às vezes, com uma empresa importadora de produto químico, como a Liqui-Química, ganhava rios de dinheiro. Para você, por exemplo, essa Rio Colorado, trazia sondas de petróleo para alugar, para alugar plataformas aqui no Brasil, ganhava muito dinheiro; para as próprias fazendas existiam planos, assim, de fazer daquilo uma espécie de país, vamo dizer assim, onde você pudesse estar exportando carne para o mundo inteiro. Tudo isso foi perdendo sentindo e as coisas foram tornando-se mais difíceis, isso para mim é geral, não só no gás, não, tá? Então, enfim, os nossos desafios, a nossa participação nessa coisa toda, primeiro era acompanhar o mercado, justamente acompanhar para aquilo que a Diretoria Comercial, vamos dizer assim, coloca como uma estratégia; aquilo que a Diretoria Operacional coloca como redução de custo, a gente tem que participar não só no controle disso tudo, mas também gerando informações e analisando a situação financeira, tentar induzir, de alguma maneira, essas pessoas, às vezes, a mudar de rumo, às vezes, a perceber que alguma coisa não pode estar muito certa, entendeu? É um trabalho que vem ficando cada dia mais difícil, pela própria concorrência, pela abertura que o país tem dado para ele intervir o mínimo possível. Mas, é claro, tem espaço para todo mundo, eu acho que todo mundo, à medida que vai sendo modificado o cenário, tem que se modificar também. A minha área, no fundo, é acompanhar o que acontece com o mercado - coisa que não eu, a área comercial - mas o que esse pessoal vai fazendo eu tenho que estar sempre, tanto que a minha área é de controle. E o controle, além de você controlar se tudo está sendo feito de maneira adequada, tentar evitar fraudes. Nós, por exemplo, trabalhamos, as empresas que querem ter ações colocadas no exterior, tem que seguir o padrão SOX. Você lembra que os Estados Unidos, com a Enron e outras empresas que quebraram, passaram a ser muito rigorosos com o balanço que você apresenta no exterior. Então, qualquer empresa para entrar lá e conseguir investidores, tem que adotar padrões norte-americanos, agora tem o padrão IFRS (Padrões de Relatórios Financeiros Internacionais), que é o padrão internacional de Contabilidade. Tem o controle SOX, que é uma coisa muito, muito rigorosa e dá muito trabalho, de uma certa maneira, a minha área, por exemplo, que tem contabilidade, que a gente chama de BR GAAP, na verdade US GAAP, que é a Contabilidade internacional, você tem que acompanhar o andamento da empresa, se a empresa, de repente, necessita colocar ações lá fora e você não subsidia a área que tem maior relevância dentro do grupo, você tem que fazer exatamente o que a Petrobras faz. Tanto que a gente, considerando o nosso tamanho e tamanho deles, que nós somos mosquitinhos perto deles, mas os controles são os mesmos, as obrigações são as mesmas, a burocracia é a mesma. Então, o meu papel, por exemplo, dentro da empresa é sempre me adequar às novas práticas, ao novo mercado, aquilo que a empresa pretende fazer; se amanhã ela resolver comprar uma empresa, incorporar uma empresa, fazer qualquer coisa, de repente se for demandado sugerir possibilidades de ganho tributário e, evidentemente, isso no Brasil, o tributo é muito alto, muito alto e existe meios de você tentar - não sonegar, não fazer nada disso - fazer determinadas operações que te propiciem pagar menos impostos, a gente tem uma parcela de participação nesse lucro, que não seria lucro operacional, através disso. E o desafio está sempre presente na medida que a empresa amanhã resolva comprar uma outra empresa, resolva se incorporar dentro de uma outra empresa, resolva cindir a empresa e transformar a empresa em duas ou três, entendeu? O meu papel é mesmo o de uma espécie de um controller, minha área é de controladoria, a Gerência Geral de Controle Financeiro é o nome dado pela Petrobras, mas é uma área ampla. É uma área ampla.

 

P/1 – Queria que falasse um pouco - você está falando internamente - do olhar para fora, no sentido de que como o gás é um item necessário, mensal, às vezes, diário, tal, como que é esse impacto dele com a inflação, toda essa coisa?

 

R – Pois é como? Veja só, ele deveria acompanhar a inflação, agora o Governo, assim, percebe-se que uma parcela do gás, que é o gás doméstico, esse gás de botijão, o Governo tem a intenção de manter isso como um produto social, um produto barato. E ele, de uma certa forma, não aumenta muito o preço do gás, uma vez por ano, duas quando muito, parcelas pequenas e tal e você, como ele não aumenta, também não se sente à vontade para aumentar e se aumentar, também, não vende. Por incrível que pareça, 50 por cento a mais num botijão de gás, o cara compra o da concorrência e não é que também dá para fazer um marketing, assim, “compre o meu gás que é melhor que o do outro”, o cara vai falar “gás é gás, eu vou queimar”. A gente faz todo um trabalho de marketing em cima disso, tem propagandas, nós fazemos, a concorrência também, mas é um produto que não acompanha muito a inflação. Hoje, por exemplo, se você fizer um gráfico e desinflacionar, vamos dizer assim, os preços, trazer ao valor presente, tal, você vai chegar à conclusão de que nós estamos vendendo o gás com uma margem de lucro muito mais baixa do que se vendia antigamente. Então, a gente faz o quê? Tenta aumentar a quantidade para ter uma margem reduzida e ampliar, de uma certa forma, ter um lucro operacional, não é? A inflação, eu diria que ela tem uma influência relativa no preço do gás, que nem, por exemplo, setembro agora é nosso dissídio coletivo, então, os sindicatos querem aumentos, aumentos, querem participação nos lucros e tal e isso você tem que repassar para o preço do gás, não tem como, você já tem um lucro, vamos dizer assim, bem enxutos, ainda você é obrigado a dar aumento. Você imagina um aumento na folha de pagamento de quase quatro mil funcionários que a companhia tem, nada, seis, sete por cento de aumento normalmente, todo ano. E você corrige PLR (Participação nos Lucros e Resultados), corrige férias, corrige um monte de coisa, então, nessa ocasião você tem que fazer um repasse para o preço do gás, mas são poucas oportunidades que você tem, porque o mercado consumidor, seja nas indústrias que consomem o granel ou no mercado doméstico, eles acompanham isso, eles falam “por que você está aumentando o gás?”, a Petrobras não divulga aumento de gás, não tem aumentado. Então, você só encontra uma oportunidade de colocar um aumento no gás quando você tem oportunidade de justificar isso. Agora, eu acho que é um mercado, eu nunca vi ninguém vender uma empresa de gás, isso é bem da verdade, a única que eu vi foi a Liquigás e uma empresa de gás muito pequenininha no passado, porque, até fazendo uma brincadeira, dizem que um bom negócio é uma empresa de gás mal organizada e um excelente negócio é uma empresa de gás muito bem organizada. Quer dizer, uma empresa de gás, como o consumo é obrigatório, enquanto não encontrarem uma fonte de energia alternativa, você vai comprar gás, você tem mercado consumidor para vida inteira. É uma energia limpa, então tende a ser uma energia do futuro, para automóveis, para indústrias e tal, eu vejo futuro para o gás, mas um futuro, assim, num negócio cada vez mais difícil, num mercado cada vez mais concorrido, cada vez onde você tem que inventar mais e a minha participação ali vai sempre estar ajudando com ideias, informações, viabilizando do ponto de vista legal, é mais ou menos isso.

 

P/1 – Vou voltar agora um pouquinho para parte mais pessoal, para gente ir começando a encerrar. Você que presa bastante a estabilidade e foi pego num momento de atropelo, como na venda e tal. Eu queria perguntar na parte pessoal mesmo, você foi vendo algumas pessoas, também, possivelmente trabalhando há anos, saindo da empresa, inclusive os italianos indo embora. Como é que foi esse processo, dessa venda impactante?

 

R – Por ocasião da venda, os diretores italianos e o presidente, eles imediatamente saíram da empresa; quando a Petrobras assumiu, eles já não estavam realmente. O diretor comercial permaneceu e o diretor operacional também, porque como é um comércio novo, é um business novo para Petrobras, você não pode simplesmente abrir mão daquelas pessoas que conhecem e que tem expertise sobre esse tipo de coisa. Então, eles ficaram. Eles estão até hoje aí, é o Paolo Ditta e o Ricardo de Paula. Os outros diretores, eles vieram da Petrobras e trouxeram uma cultura que de cara foi mesmo um impacto para gente, pois a gente não estava acostumada a trabalhar naquele padrão, dentro daquele critério. Por exemplo, eu, pessoalmente, como eu disse para você, eu fazia e desfazia o que eu queria dentro da companhia. Eu conversava diretamente com o presidente e aqui na companhia, não é que eu não tenho, eu tenho porta aberta do presidente para conversar quando eu quiser, mas mesmo os diretores, mesmo os gerentes gerais, tal, têm que seguir todo um ritual, tem comitê, tem isso, tem aquilo... Tem uma forma de chegar onde você precisa chegar, não é? Então, a saída, por exemplo, dos diretores e logo em seguida o diretor comercial também foi afastado, que tinha ficado da antiga empresa, foi colocado outro que era uma espécie de gerente comercial, novo, que conhecia bastante do mercado, que é o atual diretor comercial, mas era da empresa. O diretor operacional sempre um colega de trabalho, ajudou muito também, ele foi diretor da Novogás, ficou, está até hoje, é o Ricardo de Paula, talvez o mais velho dos diretores e todos os outros diretores vieram da BR, que é uma empresa da Petrobras. Que a Liquigás, primeiro de tudo, foi adquirida pela BR e agora ela é uma empresa da Petrobras, mas dava na mesma porque a BR também é cem por cento da Petrobras. Agora, foi para mim uma coisa de certa forma, como é que eu vou dizer para você, desgastante, porque você fica frustrado porque não pode fazer aquilo que você fazia, da forma que você fazia, com o dinamismo que você fazia, com a rapidez. Porque a ENI, ela trabalhava mais ou menos assim: ela estabelecia um budget, um orçamento, “eu tenho tanto investido lá, no Brasil, eu tenho essa estrutura, que é o presidente, diretor, dirigente e eu quero tanto de lucro, eu quero dez por cento de retorno desse investimento, faça o que você bem entender, me dá esse retorno, daí para cima”. Você tinha mais liberdade para você fazer aquilo que você bem entendesse, para você trocar, mexer, aumentar, conseguir coisas e tal. Com a Petrobras não é diferente, também existe um plano que eles chamam de Plano Anual de Negócios, que não deixa de ser um orçamento, mas é uma coisa muito mais organizada, muito mais seguida à risca, que você acompanha todo mês, qualquer desvio você tem que dar explicação. Isso é errado? Não, é corretíssimo, só que a gente estava acostumada com uma liberdade maior, entendeu? Então, para mim isso foi uma coisa muito importante, foi muito difícil no começo me acostumar com isso. Mas, passados, aí, oito anos - quase nove, vão fazer nove agora, em agosto, dia nove de agosto - eu fui me acostumando e fui me acostumando, fui tentando passar essa mesma ideia para os meus gerentes, para o meu pessoal, hoje eles estão mais bem habituados com uma empresa como a Petrobras. Então, aquele trauma do início foi trocado por uma empresa que tem um plano de cargos e salários mais transparentes, que antigamente era mais assim “eu gostei de Fulano e quero que você dê um aumento para ele porque ele é competente, eu respondo por ele” se ele, por exemplo, for mal. Agora, hoje não, hoje tem todo um critério de aumento, você tem que fazer um concurso para entrar na companhia, a empresa treina muito, então, os funcionários hoje ficam mais satisfeitos porque percebem que eles estão aprendendo muito e isso é um investimento que a empresa faz em funcionário. Por ser uma empresa do Governo, não é uma empresa que tem como característica demitir pessoas, então, traz uma segurança boa para o funcionário, então eles ficam mais tranquilos nesse sentido, porque a não ser que você de fato seja uma pessoa extremamente que não está a fim de trabalhar na companhia ou que rouba; você não vai embora da companhia, você é reavaliado, você é reciclado, você é treinado. No meu caso, por exemplo, o que mais, assim, mudou, foi justamente essa pseudo perda de liberdade, onde eu tenho que passar por determinadas etapas para poder fazer alguma coisa, às vezes, a coisa se torna mais morosa, às vezes, a coisa não pode acontecer pelo próprio padrão de trabalho da Petrobras, às vezes, por exigências do próprio Governo, porque é uma empresa cuja maioria das ações está com o Governo. Os meus amigos da época, que eram os dirigentes, foram todos mandados embora, só fiquei eu e um ex-diretor da Novogás, que hoje trabalha como assistente da Diretoria. E eu acredito até que eu tenha ficado pelo conhecimento que eu tenho da empresa, eu sou uma espécie de arquivo morto da empresa, mas as pessoas, eu acho, que gostam de mim também, eu me dei bem com todos os presidentes da companhia. Tinha gente que saia da sala chorando, esperneando, eu, Graças a Deus, sempre me dei bem. Eu sou uma pessoa muito franca, eu falo com tranquilidade tudo aquilo que eu penso, evidentemente eu procuro me colocar da forma adequada, mas sou muito franco e isso te ajuda de uma maneira e pode te prejudicar em outra, porque isso deixa o teu lado político um pouco menos forte. O meu lado político também não é muito forte, apesar de que eu sei também fazer política quando precisa, mas o meu lado é mais, mesmo, de simplicidade, de transparência, de falar o que eu acho, de falar com jeito, no momento certo, mas eu falo. Eu sei que - eu acho- eu fui o único que ficou, que sobrou daquela turma de dirigentes, não é? Que esse grau de dirigente era de dar lá na Itália. Então, é uma coisa que no Brasil você não vai achar isso, você vai achar diretor, vai achar gerente, consultor, mas... E lá, para ela, era uma coisa muito importante, o tratamento nosso era diferente, o salário era diferente, benefícios eram diferentes, autonomia era diferente. Então, era quase que necessário que esses dirigentes fossem mandados embora, porque aqui eles não teriam isso. E eu, na medida do possível, fui me adaptando. Para ser muito franco contigo, até hoje eu não estou plenamente adaptado, mas parece que a empresa quer que eu continue, pelo menos por um bom tempo. Bom tempo; nem eu quero um bom tempo, alguns anos aí e eu estou fazendo justamente isso, formando pessoas para que cada um possa tocar a sua gerência de uma forma autônoma e, quando eu sair daqui, a companhia vá andar, espero, que até melhor, porque bota sangue novo, bota gente a fim de trabalhar...

 

P/1 – Plínio, ao tratar disso eu lembrei que teve o Troféu Transparência. Eu queria que você contasse um pouco.

 

R – Pois é, daqueles objetos que eu trouxe ali, eu vi pela carta de vocês “tragam fotos, algumas coisas assim, alguns objetos” e eu trouxe. Um que muita gente ganhou na companhia, que é uma medalha de 25 anos na empresa, quando você faz 25 anos é feita uma cerimônia, é entregue uma medalha, hoje eles dão uma placa, tal; outro é quando a ENI fez 70 anos então alguns receberam também uma medalha; outro é quando veio, eles chamavam delegado, administrador e delegado, o top de lá, como se fosse, talvez, a Graça no Brasil, ele trouxe um broche lá, muito bonito. Então está lá, guardado, eu trouxe aí e o Troféu Transparência. O Troféu Transparência, inclusive, você está ouvindo no rádio, a Bandeirantes que fala, todo dia vem uma dessas pessoas que ganharam o troféu transparência 2013, dão uma entrevista que fica na mídia durante um bom tempo. Troféu Transparência é o troféu mais almejado pelas empresas no que diz respeito ao seu relatório e balanço. Ela pega um balanço no mercado, publicado, você não preenche formulário, não participa, não tem que fornecer nada, ela vai lá e pega, e analisa, e você ganha uma premiação. Pouquíssimas empresas ganham; a Petrobras sempre, quase, ganhou, ela chega a publicar 300, 400 páginas num relatório, num balanço, para você ter uma ideia. E a Liquigás, em 1999, ela ganhou o Troféu Transparência e esse mérito, de fato, é da minha área, eu compartilho isso muito com os meus dois gerentes de contabilidade, que são o Márcio e o Reinaldo, que trabalharam muito nesse relatório. Evidentemente, você vai revisando, você faz dez, 12, 15, 17 versões antes de publicar um relatório, então, eu divido muito com eles, eles foram bastante responsáveis e nós fomos agraciados e ganhamos o Troféu Transparência, eu trouxe aí, eles dão um para empresa e um para o contador. E eu, apesar de como eu digo para você, não estar atuando na Contabilidade há 20 e poucos anos, mas eu trabalhei e a Contabilidade está dentro de mim e a empresa tem feito questão, tanto a ENI quanto a Petrobras, que eu assine todos os balanços. Então, meu nome aparece em todos os balanços e o troféu acabou vindo para o contador, que sou eu, que aparece lá. Mas não tenha dúvida que eu tive colaboração desses dois gerentes, que são o gerente de Contabilidade brasileira, societária, e o gerente de Contabilidade internacional e a gente montou isso e ganhamos esse troféu. Foi uma grande festa, é um troféu que dá para empresa, por exemplo, assim, um selo muito importante para você, aonde vai, falar “eu ganhei o Troféu Transparência, eu sou uma empresa extremamente transparente, eu sou uma empresa que...” A gente busca todo ano ganhar o Troféu Transparência, esse ano nós ganhamos os prêmios da Anefac, desculpa, da Brasca/Anefac, em segundo e terceiro lugares. Mas, o que vale é esse Troféu Transparência e ele está aí, foi para nós, assim, a primeira vez que nós conseguimos para a área e esse é um troféu da área, Transparência é um relatório, é um balanço, então para minha área foi gratificante, pelo menos sair da empresa com um troféu desses, é o Oscar do contador esse negócio (risos).

 

P/1 – Eu vou chegando ao final, mais duas perguntas. Como você já falou um pouco das expectativas futuras da empresa, eu queria que você falasse das suas, pessoais, dos seus sonhos atuais.

 

R – É, então, eu até nas fotos que eu trouxe aí, o meu hobby é que eu gosto de jipes e carros antigos, sempre gostei. Até talvez pela minha herança, meu pai era caminhoneiro, eu aprendi a dirigir num caminhão, enfim. Mecânica, eu gosto de mecânica, tal. Então, eu tenho 11 carros antigos, jipes e tal, eu coleciono Mustangs, enfim, todas essas coisas que eu gosto mesmo, eu costumo dizer que é a melhor maneira de você jogar dinheiro fora (risos), o modo mais prazeroso de você jogar dinheiro fora. Eu estou dizendo isso para você por quê? Porque eu sou um profissional muito sério, muito disciplinado, muito envolvido com aquilo que a empresa precisa, aquilo que a empresa quer... Então, a minha expectativa é ficar na empresa talvez até os meus 65 anos, no máximo. Eu estou com 59 anos então teria mais uns cinco anos pela frente, dependendo de como a companhia vai caminhar no futuro. Não sei se ela vai ser uma companhia que vai se ampliar, seria bom que isso acontecesse. Se ela se ampliar, para o mercado do Norte – Norte mesmo, aí, eu estou falando Rondônia, Amazonas, porque ninguém quer entrar lá e eu acho que eu teria uma participação importante. Se ela for uma empresa que possa querer comprar uma empresa, que quando você compra uma empresa você passa quatro, cinco anos organizando isso e aculturando aquele pessoal, porque a coisa mais difícil que você tem que lidar na empresa é pegar a cultura e adequar a sua cultura. Então, eu acho que eu posso participar de uma forma muito importante. A empresa pode ser incorporada por outras empresas do sistema e a minha participação não deixa de ser importante, porque você tem que levar todo o conhecimento, pois dentro da Liquigás tem 30 empresas incorporadas, são inativas do ponto de vista operacional, mas estão vivas. Tem coisa lá que... Então, eu acho que eu posso ainda prestar algum trabalho para a companhia durante algum tempo; e a segunda pergunta, eu esqueci a segunda pergunta tua.

 

P/1 – O seu sonho pessoal.

 

R – Meu sonho pessoal é exatamente isso: eu não quero um papel na minha frente, eu quero encher a mão de graxa. Eu estou montando uma oficina, um galpão num lugar, assim adequado, para poder restaurar carros. Então, a minha ideia é restaurar carros para vendê-los, não para colecionar. Quero ter um outro, para eu colecionar, para eu curtir, porque é um mercado, por exemplo, que nos três anos ele subiu quase 250 por cento. Tem muita gente indo aos Estados Unidos, por exemplo, comprar Mustangs por 20 mil dólares e vendendo aqui por 280 mil, restaura, arruma. E, para mim, se eu não vender nenhum eu estou satisfeito, porque eu estou montando, mexendo. Quero dar emprego, por exemplo, para esses mecânicos que já se aposentaram, mas não querem deixar de trabalhar, que são pessoas que gostam muito de lidar com essas coisas e, ao mesmo tempo, ensinar jovens, para eles irem aprendendo com estas pessoas uma profissão. Isso é, agora, então um hobby ao qual eu posso dedicar todo o meu tempo. E se der lucro melhor, eu estou me preparando para ter uma renda não tão grande porque eu não tenho a mínima ambição de ser rico; para falar a verdade, eu nem gostaria, muito trabalho ser rico. Eu quero ter uma vida confortável, que eu não dependa desse negócio que eu vou fazer e nesse negócio eu vou me divertir e se der dinheiro melhor ainda, não é? Mas, se eu puder empregar pessoas, eu vou ficar muito feliz, esse é o meu sonho, não é?  

 

P/1 – É a última pergunta, o quê que você achou de contar um pouco a sua história aqui?

 

R – Achei muito bacana, me senti, assim, muito à vontade, especialmente da forma como você vem conduzindo, muito fácil. Eu acho importantíssimo para empresa porque o lado pessoal dos seus funcionários, coisa que é muito difícil no dia-a-dia. Eu fiquei muito gratificado, sinceramente com isso.

 

P/1 – A gente também. Muito obrigado, Plínio, pelo tempo e pela entrevista.

 

R – Muito obrigado, muito obrigado.

 

FINAL DA ENTREVISTA

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